作者：陈思廷
二批，快消厂家无不欲扁平之而后快
二批，是快消行业里最特别的一个群体。
二批是所有生意模式里的最小单元，或许比夫妻老婆店略大一点。夫妻档是二批最典型的形态，也许会有小舅子老岳父一两个亲戚参与。旺季忙不过来的时候，他们还会从老家村里请几个人帮忙送货。
二批服务半径一般在一两公里内，送货主要用电动三轮车。但很多中心城市禁止三轮车送货，二批送货就变成了小厢货。
在经销商眼里，二批这个客户时好时坏。好处在于，当需要完成厂家的压货任务时，只有二批能一下吃进几百箱的货；坏处在于，二批没有任何忠诚度，只认价格和政策，到处找窜货。
在厂家眼里，二批是品牌杀手。但凡畅销的大单品，一旦进入二批环节，流向和价格都完全失控。越大的品牌，在二批环节价格往往越乱。
因此，这么多年以来，快消品厂家主导的每一次渠道变革几乎都是对二批“喊打喊杀”，二批都是被打压、被扁平的对象。每一次渠道变革，二批将死的旧调都要重弹一次。
直到今天，我们看看二批灭了吗？没有！
二批是市场上最坚韧的一群快消人。在大街小巷里，能真正快速把消费者所需的消费品送到离社区最近的小店的，还真是只有二批。
许多年过去了，二批这个群体一直也在新老更替着。但不管在哪一级城市，都仍然活跃着一大批的二批商，其数量并不比直接与厂家合作的经销商数量小。
事实上，我们也没有办法将经销商和二批彻底区隔开，很多直营终端的经销商本身，除了代理的品牌之外，也会做一些其他产品的分销，以补全自己的产品结构。
二批，是快消业里打不死的小强
二批的生命力是最坚韧的，能坚持下来的二批，都是一群只信双手不信命的人。但二批这个群体能一直存在，历经变革却依然活跃，为什么？这个群体创造了什么不可替代的价值？
二批这个群体一直没能成为流通链条上的主角，因此这个问题，一直没有得到营销界的重点关注和解读。
要得到这个答案，首先要问，为什么终端小店要向二批进货？在小店眼里，选择二批才是最好的进货解决方案。
小店面积很小，销量也不大，这就注定了勤进快销、多品种上架是唯一可行的经营方式。换言之，终端小店的核心诉求是，货要全，单品进货少，价格要好，送货要快。
经销商直营能解决它的问题吗？解决不了。
品牌经销商一般代理一个或数个品牌，也许他代理的产品可以达到“价格好”，但SKU少，就意味着终端小店要在单一品种上加大进货量，否则无法覆盖经销商的服务成本。
现行的B2b平台能解决小店的问题吗？至少目前的模式都很难解决。
先说价格，品牌商向平台供应的是批发价，甚至比批发价还要高一些。如果平台不补贴，给小店供价能比二批更有优势吗？很难。
因此，我们看到随着近六年来B2b平台的发展，互联网订货方式已经能被绝大多数店主接受了，但他们的进货行为依然是有补贴特价我就进，没有价格活动我就不进。其80%以上的进货份额，仍然是靠二批来解决的。
再说送货速度。平台大仓一般都在城郊，大车一天只能往返一趟，二批就在小店周边一二公里，配送起来孰快孰慢，配送成本孰高孰低？
因此，在终端小店眼里，二批才是最周到的服务商。要货后半天内肯定到，快的话一个小时内。多数时候结现金，有情况打一声招呼也可以赊账。大流通商品价格非常透明，甚至二批有时会平进平出来建立自己的价格优势形象。
二批生命力如此顽强，除了以上原因，它的综合运营成本还最低。
二批的主体往往是“批发部”、“经营部”形式存在的个体工商户，老板就是员工，自己给自己打工，没日没夜地做，没有加班，也没有五险一金的负担，税负也低。
死不掉也活不好，谁来改变二批命运*
1）快消二批活得并不滋润
现在的二批活得好吗？
实事求是地讲，二批生意是最辛苦的生意，赚钱也很有限。
二批生意的天花板非常低。靠着传统的方式，生意半径就是1公里，靠着那百八十家小店，天花板就是500万左右年营业额，利润也就二三十万，比打工强不到哪儿去。
而且，近年来随着互联网B2b平台在各个市场的推广和覆盖，还有社区团购频频补贴砸市场，虽然占比并不大，但已经严重影响了二批生意。
当生意越来越难做的时候，越来越多的二批开始离开这个行业。除非没办法，大多数人是不愿意长期持续做二批生意的。有的二批向上转型做了品牌经销商，有的向下转型开起了店面。
当然，有人离开，又有新人进来。总有人需要机会，在城市里，二批算是门槛相对最低的机会之一了。
2）佟立群：二批的产业价值被行业低估了。
二批这个群体，是天然的创业者，他们坚韧、务实、服务周到，难道不应该有更好的商业未来吗？难道不能有一种新的模式，是以二批为商业主体来设计的吗？
佟立群是一个在互联网领域的连续创业者，也是“佟掌柜”二批联盟平台的创始人。他曾成功创立了安全移动办公服务平台“蓝信”，2020年被上市公司收购成其核心产品。至今，蓝信已为8000余家大型企业及政府机构提供安全办公通讯服务，服务用户超过1000万人。
也许只有不为行业经验所局限的外行，才能发现不同的真相。
2016年，佟立群开始接触快消行业，触角从政企客户延伸至快消行业。认真研究经销商和批发商两个群体之后，他却有了完全不同于业内人的认识和判断。
佟立群认为，二批环节是快消行业目前唯一价值被严重低估了的流通环节。
第一，终端离顾客最近，二批离终端小店最近，终端小店的80%以上的商品都是二批供应的，难道这个价值还不够大吗？
第二，快消行业还能找到比二批这个群体更能吃苦、更能战斗、更具有服务意识和创业精神的团体吗？
基于这两个初步判断，佟立群带着团队跟着二批一起跑小店、做市场，梳理业务，思考二批这个群体未来如何才能突破当前生意的天花板。
2020年，佟立群创立了互联网平台“佟掌柜”；2021年8月，经过五次迭代，以二批为商业模式核心的“佟掌柜”系统成功上线；2021年9月，“佟掌柜”在郑州市金水区正式开始试点。
以二批为核心的商业模式，能改变二批命运吗？
佟立群认为，二批最大的长处是离客户近、服务好、有天然的供应链优势，且是创业者，能吃最大的苦，自驱力强。
但他也同时认为，二批也存在以下几个问题。
1）无组织，无规则意识。因为是个体工商户创业，很多二批是没有规则意识的，一切从自己意愿出发，这也是广大品牌商最为诟病的地方。
2）无数字化能力，经营上眉毛胡子一把抓，只能服务周边1公里内的客户，再远一点就算有业务也做不过来。因此，在与B2b平台竞争中，虽然拥有很多产品和服务上的优势，但还是处于下风。
针对第一点，佟立群计划要建立起一个组织，在二批商中招募选拔有意愿发展、愿意学习并遵守规则的潜力二批商。这个组织的使命，就是按照品牌商的方式，培训培养、扶持一批优秀的二批，让他们有组织可以依靠，有规则愿意遵守。
用佟立群的话说，“二批是一个能吃苦、能战斗的群体，一旦拥有了组织和学习到了规则意识，将是市场上最不可忽视的一股力量。”
针对二批没有数字化能力的第二点，佟立群通过“佟掌柜”系统来赋能二批。他通过派驻技术团队为合作的二批上系统，培训其操作熟练，将进销存、商城商品和终端数据全部数字化。
但仅仅如此肯定是不够的，二批凭什么要和“佟掌柜”合作，凭什么要遵守你的规则呢？佟立群抓住最核心的一点，帮助二批突破500万的规模天花板。
按照佟立群在郑州市金水区的市场调研，在1公里范围内，一个二批大概服务的小店数量在100家以内。但把半径扩大到3公里呢？这个范围内的小店在1000家左右。
在二批传统模式下，几乎没有可能完成1000家店的覆盖和服务。“佟掌柜”的做法是，二批的商品在商城上线，由“佟掌柜”的终端特攻队完成终端的app覆盖和订单获取。二批只需要保证两点，第一是所有商品的供货价必须和过去一样拥有竞争力，第二是所有订单的配送完成时间必须半日内达。
“佟掌柜”以3公里半径划分网格，商品种类分为食品、饮料酒水、调味品、日化等九大品类，每一个大品类在同一个网格只选择一个二批作为战略合作商。
换言之，在“佟掌柜”的合作模式下，二批专门强化自己的供应链产品能力和配送力量，服务半径从1公里到3公里，服务小店由100家到1000家。订单获取和商城运营由“佟掌柜”运营团队负责，销售所得利润绝大部分由二批获得。
在佟立群的设计里，一个优秀的二批，如果专注于配送服务，在有系统赋能的情况下，是完全可以服务好3公里半径内的1000家小店的。
用业务增量和利润增长来驱动二批，用系统赋能和配送专业化来改造二批，这是佟立群设计“佟掌柜”商业模式的核心。
快消B2b平台大致可分直营和撮合两种。直营模式最大的挑战是不知道什么时候盈利，撮合模式的最大挑战在于用户的服务如何得到保证。
对“佟掌柜”而言，最大的挑战在于二批是否愿意接受包括从系统到遵守规则的改造。而这个挑战的答案，就在于“佟掌柜”是否真的能为二批带来改变命运的业务增长。
“佟掌柜”系统于2021年9月15日正式在郑州市金水区试点运行，该网格内小店数量在一个月内完成了800多家app下载，单日订单金额也从几百元增长到2万多元，单日订单数量平均在50多个。
这意味着， “佟掌柜”刚运营一个多月，就为合作的这名二批带来了年销售额600多万的增长。而这名合作二批原有的生意，一年也不到500万元。
由于“佟掌柜”模式试点带来了如此巨大的增量和收益，试点合作的二批自然愿意按照“佟掌柜”的要求和规则来运行了。
根据佟立群的计算，在一个3公里半径的网格里，如果九大品类的战略合作二批都落地了，一个网格“佟掌柜”可以产生5000万以上的规模。
而郑州市区能规划出30个这样的网格，这意味着如果“佟掌柜”在郑州运营成熟后，将有机会收获15亿元规模的一个城市市场。如果放眼全国呢？那将是一个上万亿级别的市场！
今天，中国社会商品零售总额已经突破了39万亿元，其中40%是快消品，快消品中又超过80%在线下，其中近一半的商品是由二批供应的。
这是一个规模超过6万亿的市场，是一个比梦想还要宽、还要长的赛道。
更大的想象空间，二批能否成为“最后一公里”的基础设施？
佟立群认为，二批最被严重低估的，不是流通价值，而是它“最后一公里”的基础设施价值，这是它们对全社会的巨大价值和贡献。
“最后一公里”，是我国物流服务占GDP比重大大高于美国的核心原因之一。由于历史建设的原因，长期以来，我国市场最后一公里的设施简陋，运营低效，成本高企。
最后一公里的问题，不仅仅是成本和效率问题，更造成了严重的社会问题，城市交通的拥堵程度，已经到了难以负荷的地步了。
未来的世界想要越来越好，最后一公里是中国社会必须要解决的一个问题。这个问题说起来轻松，解决起来却非常困难。
依托电商大发展的快递产业，基本解决了部分商品的效率问题，但代价却是比传统更高的成本，更多级的商品转运次数。而且，快递只能解决小件商品的问题，大件商品却无能为力。
二批所在的环节，是城市里终端小店的供应链环节，某个角度来看，是距离消费者最近的解决方案。
快消二批所在的品类，是货值最低、体积和重量都极为庞大和笨重的快消品。他们配送一件10kg的商品，毛利只有2元，还要从中赚钱。
这个重量不管是用快递还是外卖来解决，成本至少都是15元以上。要论石头上挤牛奶的功夫，谁也比不过二批。
快消二批的服务要求，多数当日达，一部分次日达，时效在3-12个小时之间。比快递快，比外卖慢。
从成本角度来看，二批可以吊打任何其他商业模式；从效率角度看，二批也不弱于其他，甚至还有优化空间。
最关键的一点是，二批这个群体数量足够大，网络足够广。
佟立群所真正看重的，就是二批这个群体未来作为城市里“最后一公里”的商业基础设施价值。
用智能化商业saas平台，与区域二批商联营建立“连锁批发组织”，构建全国性的城市末端集成供应链网络，这是佟掌柜的商业定位。同时，这难道不正是中国“最后一公里”问题的最佳解决方案之一吗？
佟掌柜在郑州市场单个网格模型已初步跑通，但这只能算是佟立群未来商业梦想小小的第一步。
但单个网格的模型跑通，证明了几点：
1. 二批商是可以被改造的，他们可以成为有组织意识和规则意识的正规军。
2. 用巨大的增量业务和利益，才能持续驱动二批进化。
3. 好货好价格好服务，是小店接受互联网订单模式的充要条件。
4. 二批对品牌商的价值是巨大的，值得产业重新审视、重新评估。距离终端客户最近的一个服务环节，没有理由不得到品牌商足够的重视。
从移动互联网领域杀入快消领域的佟立群，从跨越行业的视角，发现了二批群体长期被误解、被忽视的重要价值。他发动的这场二批变革如果成功，不但改变了中国100万二批的命运，也将某种程度上重写品牌商市场运营的渠道规则。
源自：[搜狐:https://www.sohu.com/a/506335874_99890220]
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